Recettes des compagnies aériennes - Historique

Recettes des compagnies aériennes - Historique


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Indigo

Indigo est une compagnie aérienne indienne à bas prix basée à Gurugram, dans l'Haryana, en Inde. C'est la plus grande compagnie aérienne en Inde en termes de passagers transportés et de taille de flotte, avec une part de marché intérieur de 59,24 % en août 2020. et le sixième plus grand transporteur en Asie avec plus de 6,4 crore (64 millions) de passagers transportés au cours de l'exercice 2018-19. La compagnie aérienne exploite 1 500 vols quotidiens [9] vers 87 destinations – 63 nationales et 24 internationales. [10] Il a son hub principal à l'aéroport IGI, Delhi. [11]

La compagnie aérienne a été fondée en tant que société privée par Rahul Bhatia d'InterGlobe Enterprises et Rakesh Gangwal en 2006. Elle a pris livraison de son premier avion en juillet 2006 et a commencé ses opérations un mois plus tard. La compagnie aérienne est devenue le plus grand transporteur indien en termes de part de marché de passagers en 2012. La société est devenue publique en novembre 2015. [12]


Dissolution d'un conglomérat

United Air Lines a été confrontée à des problèmes politiques après un scandale en 1934, connu sous le nom d'Air Mail Fiasco. Des problèmes majeurs se sont développés entre les compagnies aériennes opérant à la fois en tant que transporteur de courrier et en tant que services de passagers. Plusieurs facteurs ont été impliqués dans le scandale.

Les petites compagnies aériennes ont eu du mal, voire impossible, à remporter des contrats pour transporter le courrier aérien. Les contrats étaient généralement attribués à de plus grandes entreprises qui disposaient de capacités d'acheminement efficaces et étendues. Des compagnies aériennes, dont United Air Lines, ont été accusées d'avoir un quasi-monopole sur l'entreprise, transportant du courrier aérien tout en utilisant l'US Army Corps pour transporter le courrier.

Le deuxième problème concernait la manière dont les revenus étaient générés pour la compagnie aérienne. Jusqu'à cette époque, le paiement des services postaux était basé sur le poids transporté par avion, et non sur le volume de courrier. En conséquence, des entreprises telles que United Air Lines ont été incitées à transporter des passagers pour augmenter le poids, et du courrier indésirable a souvent été ajouté pour augmenter le poids du fret postal.

L'Air Mail Act de 1934 a été adoptée pour empêcher les opérations défectueuses des compagnies aériennes opérant dans les deux secteurs. United Air Lines a été désintégrée en plusieurs entreprises et des contrats de poste aérienne ont été réattribués. La société Boeing a maintenu le côté fabrication des choses tandis que la société officielle United Airlines a émergé pour les opérations des compagnies aériennes commerciales.

Moderne unie

Les routes et les hubs de United Airlines étaient encore utilisés depuis ses premiers jours en tant que transporteur postal. Elle était déjà devenue l'une des plus grandes compagnies aériennes du pays grâce à des hubs majeurs à travers les États-Unis : San Francisco, Salt Lake City, Denver, Chicago et Washington DC.

Aujourd'hui, United Airlines reste l'un des transporteurs les plus actifs et les plus prospères au monde. L'année dernière, United détenait la quatrième part de marché la plus élevée parmi les compagnies aériennes américaines, avec environ 15% du marché. Ils ont transporté plus de 158 millions de passagers dans le monde, et ils n'ont pas encore fini de grandir.

Avec un grand changement de marque sur les cartes pour 2019, y compris une nouvelle livrée et de nouveaux uniformes, United regarde toujours vers l'avenir. Ils seront le client de lancement de Bombardier pour un nouveau biréacteur de 50 places, et continuent de développer leur flotte et d'améliorer leur service. Malgré les défis du monde de l'aviation moderne, United Airlines est en excellente position pour continuer à prospérer.


Les pertes de l'industrie dépasseront les 84 milliards de dollars en 2020

Genève - L'Association du transport aérien international (IATA) a publié ses perspectives financières pour l'industrie mondiale du transport aérien, montrant que les compagnies aériennes devraient perdre 84,3 milliards de dollars en 2020 pour une marge bénéficiaire nette de -20,1%. Les revenus chuteront de 50 % à 419 milliards de dollars, contre 838 milliards de dollars en 2019. En 2021, les pertes devraient être réduites à 15,8 milliards de dollars alors que les revenus passeront à 598 milliards de dollars.

&ldquoFinancièrement, 2020 restera comme la pire année de l'histoire de l'aviation. En moyenne, chaque jour de cette année ajoutera 230 millions de dollars aux pertes de l'industrie. Au total, cela représente une perte de 84,3 milliards de dollars. Cela signifie que&mdash sur la base d'une estimation de 2,2 milliards de passagers cette année&mdashairlines perdra 37,54 $ par passager. C'est pourquoi l'aide financière du gouvernement était et reste cruciale alors que les compagnies aériennes consomment de l'argent », a déclaré Alexandre de Juniac, directeur général et PDG de l'IATA.

&ldquoÀ condition qu'il n'y ait pas une deuxième vague de COVID-19 plus dommageable, le pire de l'effondrement du trafic est probablement derrière nous. Une clé de la reprise est la mise en œuvre universelle des mesures de redémarrage convenues par l'Organisation de l'aviation civile internationale (OACI) pour assurer la sécurité des passagers et de l'équipage. Et, avec l'aide d'une recherche efficace des contacts, ces mesures devraient donner aux gouvernements la confiance nécessaire pour ouvrir les frontières sans mesures de quarantaine. C'est une partie importante de la reprise économique car environ 10% du PIB mondial provient du tourisme et une grande partie de cela dépend du transport aérien. Faire voler à nouveau les gens en toute sécurité sera un puissant coup de pouce économique », a déclaré de Juniac.

Principaux moteurs des prévisions 2020 :

Demande de passagers évaporé à mesure que les frontières internationales se sont fermées et que les pays ont été verrouillés pour empêcher la propagation du virus. C'est le principal facteur de pertes de l'industrie. Au plus bas d'avril, les voyages aériens dans le monde étaient à environ 95 % inférieurs aux niveaux de 2019. Il y a des indications que le trafic s'améliore lentement. Néanmoins, les niveaux de trafic (en passagers-kilomètres payants) pour 2020 devraient baisser de 54,7 % par rapport à 2019. Le nombre de passagers diminuera d'environ la moitié pour atteindre 2,25 milliards, ce qui correspond à peu près aux niveaux de 2006. La capacité, cependant, ne peut pas être ajustée assez rapidement avec une baisse de 40,4% attendue pour l'année.

Recettes passagers devraient tomber à 241 milliards de dollars (contre 612 milliards de dollars en 2019). C'est plus que la baisse de la demande, reflétant une baisse attendue de 18% du rendement des passagers alors que les compagnies aériennes tentent d'encourager les gens à prendre l'avion à nouveau en stimulant les prix. Les coefficients d'occupation devraient s'établir en moyenne à 62,7 % pour 2020, soit environ 20 points de pourcentage en deçà du record de 82,5 % atteint en 2019.

Frais ne baissent pas aussi vite que la demande. Les dépenses totales de 517 milliards de dollars sont inférieures de 34,9 % aux niveaux de 2019, mais les revenus connaîtront une baisse de 50 %. Les coûts unitaires hors carburant augmenteront fortement de 14,1 %, les coûts fixes étant répartis sur moins de passagers. La baisse de l'utilisation des avions et des sièges en raison des restrictions s'ajoutera également à la hausse des coûts.

Prix ​​du carburant offrir un certain soulagement. En 2019, le carburéacteur était en moyenne de 77 $/baril alors que la moyenne prévue pour 2020 est de 36,8 $. Le carburant devrait représenter 15 % des coûts globaux (contre 23,7 % en 2019).

Cargaison est le seul point lumineux. Par rapport à 2019, le tonnage global de fret transporté devrait baisser de 10,3 millions de tonnes à 51 millions de tonnes. Cependant, une grave pénurie de capacité de fret due à l'indisponibilité du fret aérien sur les avions de passagers (au sol) devrait faire grimper les tarifs d'environ 30 % pour l'année. Les revenus du fret atteindront un niveau presque record de 110,8 milliards de dollars en 2020 (contre 102,4 milliards de dollars en 2019). En tant que partie des revenus de l'industrie, le fret contribuera à environ 26 %, contre 12 % en 2019.

Performance régionale 2020

Toutes les régions afficheront des pertes en 2020. La crise a pris une ampleur similaire dans toutes les régions du monde avec des réductions de capacité inférieures d'environ 10 à 15 points de pourcentage ou plus à la baisse de plus de 50 % de la demande.

Réduction des pertes en 2021

Avec des frontières ouvertes et une demande croissante en 2021, l'industrie devrait réduire ses pertes à 15,8 milliards de dollars pour une marge bénéficiaire nette de -2,6%. Les compagnies aériennes seront en mode de reprise mais toujours bien en deçà des niveaux d'avant la crise (2019) sur de nombreuses mesures de performance :

  • Nombre total de passagers devraient rebondir à 3,38 milliards (environ les niveaux de 2014 alors qu'il y avait 3,33 milliards de voyageurs), ce qui est bien en deçà des 4,54 milliards de voyageurs en 2019.
  • Chiffre d'affaires global devraient être de 598 milliards de dollars, ce qui représenterait une amélioration de 42 % en 2020, mais toujours de 29 % en deçà de 838 milliards de dollars en 2019.
  • Couts à l'unité devraient baisser car les coûts fixes sont répartis sur plus de passagers qu'en 2020. Mais la poursuite des mesures de lutte contre les virus limitera les gains en réduisant les taux d'utilisation des avions.
  • Cargo&rsquos l'empreinte élargie dans l'industrie du transport aérien restera. Les revenus du fret atteindront un record de 138 milliards de dollars (une augmentation de 25 % par rapport à 2020). Cela représente environ 23 % des revenus totaux de l'industrie, soit environ le double de sa part historique. La demande de fret aérien devrait être forte alors que les entreprises se réapprovisionnent au début de la reprise économique, tandis qu'un retour lent de la flotte de passagers limitera la croissance de la capacité de fret et maintiendra les rendements de fret aux niveaux de 2020.
  • Prix ​​du carburéacteur devraient atteindre une moyenne de 51,8 $ le baril pour l'année, à mesure que l'activité économique mondiale et la demande de pétrole augmentent. Bien que cela ajoutera une certaine pression sur les coûts des compagnies aériennes, le prix du baril est similaire à celui de 2016 (52,1 $) et sera toujours le plus bas depuis 2004 (49,7 $).

&ldquoLes compagnies aériennes seront toujours financièrement fragiles en 2021. Les revenus passagers seront inférieurs de plus d'un tiers à ceux de 2019. Et les compagnies aériennes devraient perdre environ 5 $ pour chaque passager transporté. La réduction des pertes proviendra de la réouverture des frontières entraînant une augmentation des volumes de voyageurs. De solides opérations de fret et des prix du carburant relativement bas donneront également un coup de pouce à l'industrie. La concurrence entre les compagnies aériennes sera sans doute encore plus intense. Cela se traduira par de fortes incitations pour les voyageurs à reprendre leur envol. Le défi pour 2022 sera de transformer les pertes réduites de 2021 en bénéfices dont les compagnies aériennes auront besoin pour rembourser leurs dettes de cette terrible crise », a déclaré de Juniac.

Une reprise difficile

Bien que les pertes soient considérablement réduites en 2021 par rapport aux niveaux de 2020, la reprise de l'industrie devrait être longue et difficile. Certains facteurs incluent :

  • Niveaux d'endettement : Les compagnies aériennes sont entrées en 2020 dans une situation financière relativement bonne. Après une décennie de profits, les niveaux d'endettement étaient relativement bas (430 milliards de dollars, soit environ la moitié des revenus annuels). Les mesures d'aide financière vitales prises par les gouvernements ont empêché les compagnies aériennes de faire faillite, mais ont fait grimper la dette de 120 à 550 milliards de dollars, soit environ 92% des revenus attendus en 2021. D'autres mesures d'allègement devraient viser à aider les compagnies aériennes à générer plus de fonds de roulement et à stimuler la demande. plutôt que d'accroître davantage la dette.
  • Efficacité opérationnelle : Les mesures globales convenues pour le redémarrage de l'industrie, pour la période où elles seront mises en œuvre, modifieront considérablement les paramètres opérationnels. Par exemple, l'éloignement physique lors de l'embarquement/débarquement, un nettoyage plus en profondeur et un contrôle accru de la cabine ajouteront tous du temps aux opérations, ce qui réduira l'utilisation globale de l'avion.
  • Récession: La profondeur et la durée de la récession à venir auront un impact significatif sur la confiance des entreprises et des consommateurs. La demande refoulée entraînera probablement une augmentation initiale du nombre de voyages, mais son maintien nécessitera probablement une relance des prix et exercera une pression sur les bénéfices.
  • Confiance: Les habitudes de déplacement sont susceptibles de changer. L'ouverture progressive du transport aérien devrait être progressive, en commençant par les marchés intérieurs, suivis des marchés régionaux et, enfin, internationaux. Les recherches suggèrent qu'environ 60% des voyageurs seront impatients de recommencer leur voyage dans les quelques mois suivant la maîtrise de la pandémie. La même recherche indique également qu'un pourcentage encore plus important de voyageurs potentiels jusqu'à ce que leur situation financière personnelle se stabilise (69 %) ou si des mesures de quarantaine sont en place (plus de 80 %).

&ldquoLes gens voudront à nouveau prendre l'avion, à condition d'avoir confiance en leur situation financière personnelle et les mesures prises pour assurer la sécurité des voyageurs. Il n'y a pas de manuel éprouvé pour une reprise après COVID-19, mais le plan de redémarrage du décollage de l'OACI décrit des mesures harmonisées à l'échelle mondiale convenues par des experts de la santé et de l'industrie. Il est important que l'industrie et les gouvernements le suivent afin que les voyageurs soient rassurés au maximum sur leur sécurité. Ce sera un bon début. Et en fonction de l'évolution de la pandémie, de l'approfondissement des connaissances sur le virus ou de l'amélioration de la science, l'industrie et les gouvernements seront mieux préparés à une réponse coordonnée à l'échelle mondiale. Cela inclut la suppression potentielle des mesures lorsque cela est sûr. Cela donnera aux compagnies aériennes une marge de manœuvre pour reconstituer la demande et réparer les bilans endommagés », a déclaré de Juniac.

Accédez aux perspectives de l'industrie aérienne 2020-2021 (pdf) par Brian Pearce, économiste en chef de l'IATA.


Stratégie 101 de gestion des revenus des compagnies aériennes : tout est question d'alignement

La gestion des revenus a longtemps été présentée comme un outil stratégique, mais quelle est exactement la « stratégie » à laquelle il est fait référence ? Lors de son introduction, les compagnies aériennes qui ont investi dans la technologie de gestion des revenus ont suivi une approche quantitative et analytique qui les a différenciées des compagnies aériennes avec une tarification plus simple. Mais « analytique » et « quantitatif » sont-ils toujours définis comme une « stratégie » qui différencie une compagnie aérienne de ses concurrents ?

La réponse est non. La gestion des revenus des compagnies aériennes est devenue un outil largement tactique, mais essentiel sur de nombreux marchés, et des fournisseurs sophistiqués proposent désormais des solutions de gestion des revenus prêtes à l'emploi. Désormais, pour la plupart des compagnies aériennes, la gestion des revenus n'est pas un avantage concurrentiel. Au lieu de cela, l'équipe de direction de la compagnie aérienne au sens large - ou le PDG - doit définir clairement la vision de la compagnie aérienne, par laquelle toute l'équipe est guidée et doit travailler pour créer et maintenir des avantages concurrentiels.

La gestion des revenus ne peut plus être une « stratégie » à elle seule. Il n'est certainement pas considéré comme une tactique de laisser les analyses de la «boîte noire» de la gestion des revenus déterminer quels clients sont servis - indépendamment d'une vision d'entreprise, des horaires, des ventes, de la fidélité et du service client. Au lieu de cela, la gestion des revenus des compagnies aériennes devrait en fait être utilisée pour mettre en œuvre la stratégie d'entreprise définie.

D'autre part, la gestion des revenus est un outil important pour valider la stratégie globale de la compagnie aérienne. Étant donné que son rôle principal est de répartir la demande sur une capacité rare, la gestion des revenus surveille en permanence la demande. La fonction est dans une position idéale pour voir si les autres initiatives stratégiques stimulent la demande comme prévu et si elles s'alignent sur les priorités de la compagnie aérienne.

Revenue Management : le rôle de validation

Les compagnies aériennes se différencient aujourd'hui sur trois dimensions principales :

La gestion des revenus peut valider chacun de ces différenciateurs stratégiques.

La plupart des compagnies aériennes poursuivent une stratégie d'horaires qui les distingue de leurs concurrents en se concentrant sur certains marchés. American Airlines a le plus grand programme de DFW - et s'attend à gagner une prime d'action des passagers basés à Dallas. Allegiant Air offre principalement un service à basse fréquence aux communautés plus petites et mal desservies. Au fur et à mesure que les réservations et les tarifs compétitifs sont surveillés, la gestion des revenus de ces compagnies aériennes peut aider à évaluer si ces stratégies d'horaires - en conjonction avec d'autres fonctions - stimulent en fait la demande en conséquence.

Virgin America et jetBlue sont parmi les compagnies aériennes américaines les plus connues qui utilisent une stratégie de produit pour compléter leur stratégie de planification. Ils s'efforcent tous les deux de compenser les avantages de calendrier de leurs concurrents beaucoup plus importants avec une expérience client unique.

Tarification/Accessoire

Spirit Airlines et Allegiant Air se concentrent toutes deux davantage sur les services auxiliaires que les autres compagnies aériennes. Allegiant Air se positionne comme une « compagnie de voyage », vendant tous les aspects du voyage. Spirit Airline s'efforce de réduire le tarif de base et d'utiliser des prix accessoires pour obtenir des revenus totaux élevés.

La gestion des revenus de chacune de ces compagnies aériennes devrait voir la demande cohérente avec les objectifs de l'entreprise, telle qu'elle est générée par d'autres fonctions qui stimulent la demande (horaires, expérience client, ventes, marketing, etc.).

Revenue Management : Alignement avec la stratégie de l'entreprise

En plus de valider la stratégie d'entreprise, le revenue management est un outil de mise en œuvre de la stratégie. La fonction doit garantir une cohérence réussie avec les priorités commerciales de l'ensemble de la compagnie aérienne, et cet alignement se présente sous de nombreuses formes :

Sélection du client

La gestion des revenus est conçue pour prioriser les passagers en fonction des tarifs et pour attribuer des sièges au tarif le plus élevé. Même si la solution statistiquement optimale n'est qu'un 1 $ de mieux que l'alternative suivante, et ces 1 $ peuvent représenter une valeur énorme sur tous les prix de tous les vols. Cependant, en tant qu'outil stratégique, la gestion des revenus doit reconnaître la valeur d'une solution plus robuste qui oriente la disponibilité vers ses segments de marché cibles, plutôt que de toujours rechercher le 1 $ supplémentaire auprès de segments de marché non ciblés (vraisemblablement plus transitoires). Une plus grande disponibilité pour les voyageurs fréquents ou pour les entreprises clientes sont des exemples d'initiatives stratégiques. Une compagnie aérienne avec laquelle j'ai travaillé a spécifiquement rejeté la solution de gestion des revenus « optimale » en faveur d'une focalisation plus explicite sur les passagers locaux qui, selon elle, étaient plus conformes à leur plan d'entreprise à long terme.

Le dernier siège d'un vol pourrait se vendre 1000 $ pour un passager désespéré. D'autre part, pour remplir un avion vide, une compagnie aérienne pourrait facturer 19 $ pour les passagers supplémentaires. Une pure stratégie de maximisation des revenus peut conduire à encore plus de chaos sur le marché que la structure tarifaire déroutante des compagnies aériennes ne le fait déjà. Au lieu de cela, une compagnie aérienne « à service complet » est réticente à confondre le marché avec des tarifs de 19 $ et le transporteur « à bas prix » est réticent à essayer de soutirer le dernier dollar de ses clients. La gestion des revenus doit fonctionner dans les contraintes de la marque et servir à soutenir l'image de marque de la compagnie aérienne sur le marché.

Part de marché

Lorsqu'ils sont menacés par un nouveau concurrent ou lorsqu'ils tentent de prendre pied sur un nouveau marché, gagner des parts de marché peut être plus important que la maximisation des revenus selon le modèle de gestion des revenus. En outre, de nombreuses compagnies aériennes desservent des itinéraires « stratégiques » pour maintenir leur présence dans les points de vente clés, de sorte que les tactiques doivent être conformes aux objectifs stratégiques.

Les services de tarification et de gestion des revenus doivent adopter une perspective de « revenus totaux » comme l'avaient fait Spirit Airline et Allegiant Air. Bien que toutes les compagnies aériennes doivent rechercher une « gestion totale des revenus », ces deux compagnies aériennes dépendent encore davantage des frais accessoires. Maximiser les revenus du tarif de base - comme c'est le cas dans la plupart des systèmes de gestion des revenus des compagnies aériennes - serait potentiellement en conflit avec la stratégie globale de la compagnie aérienne.

Flux de trésorerie/tolérance au risque

Bien que les flux de trésorerie soient moins une stratégie qu'une nécessité tactique pour certaines compagnies aériennes, la gestion des revenus doit être en phase avec l'orientation de l'entreprise en matière de trésorerie. Restreindre les ventes en prévision de réservations futures peut ne pas répondre aux besoins de trésorerie à court terme de la compagnie aérienne. De plus, une compagnie aérienne peut préférer se positionner prudemment en vue d'un futur affaiblissement économique plutôt que d'assumer le « statu quo » face à une demande extraordinairement forte du marché.

La gestion des revenus des compagnies aériennes est devenue un outil stratégique, et non une stratégie efficace en soi. Il joue un rôle clé et intégrateur dans la validation et la mise en œuvre de la stratégie d'entreprise avec les départements fonctionnels respectifs, tous deux essentiels à l'exécution efficace de la stratégie.


Économie des compagnies aériennes

En raison de tous les équipements et installations impliqués dans le transport aérien, il est facile de perdre de vue qu'il s'agit, fondamentalement, d'une industrie de services. Les compagnies aériennes fournissent un service à leurs clients - les transportant ainsi que leurs effets personnels (ou leurs produits, dans le cas des clients cargo) d'un point à un autre pour un prix convenu. En ce sens, l'activité aérienne est similaire à d'autres entreprises de services comme les banques, les compagnies d'assurance ou même les salons de coiffure. Il n'y a pas de produit physique donné en échange de l'argent payé par le client, ni d'inventaire créé et stocké pour la vente à une date ultérieure.

Principales caractéristiques de l'activité aérienne (industrie des services)

Capital intensif

Contrairement à de nombreuses entreprises de services, les compagnies aériennes ont besoin de plus que des vitrines et des téléphones pour démarrer. Ils ont besoin d'une vaste gamme d'équipements et d'installations coûteux, des avions aux simulateurs de vol en passant par les hangars de maintenance. En conséquence, l'industrie du transport aérien est une entreprise à forte intensité de capital, nécessitant d'importantes sommes d'argent pour fonctionner efficacement. La plupart des équipements sont financés par des prêts ou l'émission de stocks. De plus en plus, les compagnies aériennes louent également du matériel, y compris du matériel qu'elles possédaient auparavant mais qu'elles ont vendu à quelqu'un d'autre et reloué. Quels que soient les arrangements qu'une compagnie aérienne choisit de poursuivre, ses besoins en capital nécessitent une rentabilité constante.

Flux de trésorerie élevé

Étant donné que les compagnies aériennes possèdent de grandes flottes d'avions coûteux dont la valeur se déprécie avec le temps, elles génèrent généralement un flux de trésorerie positif substantiel (bénéfices plus amortissement). La plupart des compagnies aériennes utilisent leur trésorerie pour rembourser leurs dettes ou acquérir de nouveaux avions. Lorsque les bénéfices et les flux de trésorerie diminuent, la capacité d'une compagnie aérienne à rembourser sa dette et à acquérir de nouveaux avions est compromise.

Travail intensif

Les compagnies aériennes sont également à forte intensité de main-d'œuvre. Chaque grande compagnie aérienne emploie une armée virtuelle de pilotes, agents de bord, mécaniciens, bagagistes, agents de réservation, agents de porte, personnel de sécurité, cuisiniers, nettoyeurs, gestionnaires, comptables, avocats, etc. Les ordinateurs ont permis aux compagnies aériennes d'automatiser de nombreuses tâches, mais il ne change rien au fait qu'il s'agit d'une entreprise de services, où les clients ont besoin d'une attention personnelle. Plus d'un tiers des revenus générés chaque jour par les compagnies aériennes sert à payer sa main-d'œuvre. Les coûts de main-d'œuvre par employé sont parmi les plus élevés de toutes les industries.

Très syndiqué

En partie à cause de sa longue histoire en tant qu'industrie réglementée, l'industrie du transport aérien est fortement syndiquée.

Marges bénéficiaires minces

Le résultat final de tout cela est de faibles marges bénéficiaires, même dans le meilleur des cas. Les compagnies aériennes, au fil des ans, ont réalisé un bénéfice net compris entre un et deux pour cent, contre une moyenne de plus de cinq pour cent pour l'industrie américaine dans son ensemble.

Saisonnier

L'activité aérienne a toujours été très saisonnière. Les mois d'été étaient extrêmement chargés, car de nombreuses personnes prenaient des vacances à cette époque de l'année. L'hiver, en revanche, a été plus lent, à l'exception des vacances. Le résultat de ces pics et creux dans les habitudes de voyage a été que les revenus des compagnies aériennes ont également augmenté et diminué de manière significative au cours de l'année. Cette tendance se poursuit aujourd'hui, bien qu'elle soit moins prononcée que par le passé. La croissance de la demande de transport aérien depuis la déréglementation a considérablement réduit les vallées.

Revenus des compagnies aériennes - D'où vient l'argent

Environ 75 pour cent des revenus de l'industrie aérienne américaine proviennent des passagers, environ 15 pour cent des expéditeurs de fret, dont le plus important est le service postal américain. Les 10 pour cent restants proviennent d'autres services liés aux transports. Pour les transporteurs tout-cargo, bien entendu, le fret est la seule source de revenus du transport. Pour les grandes compagnies aériennes de passagers qui transportent également du fret dans le ventre de leurs avions, moins de 10 % des revenus proviennent du fret (dans de nombreux cas, beaucoup moins).

La plupart des revenus des passagers (près de 80 pour cent) proviennent des voyages intérieurs, tandis que 20 pour cent proviennent des voyages vers et depuis des destinations dans d'autres pays. Plus de 90 pour cent des billets vendus par les compagnies aériennes américaines sont à prix réduit, avec des remises en moyenne des deux tiers sur le plein tarif. Moins de 10 % paient le plein tarif, la plupart étant des voyageurs d'affaires de dernière minute. Cependant, la majorité des voyageurs d'affaires bénéficient de réductions lorsqu'ils voyagent. Un groupe de voyageurs relativement restreint (les grands voyageurs qui effectuent plus de 10 voyages par an) représente une part importante des voyages en avion. Bien que ces voyageurs ne représentent que huit pour cent du nombre total de passagers voyageant au cours d'une année donnée, ils effectuent environ 40 pour cent des voyages.

Les agences de voyages jouent un rôle important dans la vente de billets d'avion. Quatre-vingt pour cent des billets de l'industrie sont vendus par des agents, dont la plupart utilisent des systèmes de réservation informatisés appartenant aux compagnies aériennes pour suivre les horaires et les tarifs, pour réserver des réservations et pour imprimer des billets pour les clients. Les compagnies aériennes versent aux agents de voyages une commission pour chaque billet vendu. Il existe plus de 40 000 agents de voyages aux États-Unis, offrant un vaste réseau de points de vente au détail pour le transport aérien.

De même, les transitaires réservent la majorité de l'espace de fret aérien. Comme les agents de voyages, les transitaires sont une force de vente indépendante pour les services aériens, travaillant dans leur cas pour les expéditeurs.

Coûts des compagnies aériennes - Où va l'argent

Selon les rapports déposés auprès du ministère des Transports en 1999, les coûts des compagnies aériennes étaient les suivants :

Opérations de vol - essentiellement tous les coûts associés à l'exploitation des aéronefs, tels que le carburant et les salaires des pilotes - 27 pour cent
Maintenance - pièces et main-d'oeuvre - 13 pour cent
Service des aéronefs et de la circulation - essentiellement le coût de la gestion des passagers, du fret et des aéronefs au sol et comprenant des éléments tels que les salaires des bagagistes, des répartiteurs et des agents d'embarquement des compagnies aériennes - 16 %
Promotion/Ventes - y compris la publicité, les réservations et les commissions des agents de voyages - 13 %
Service aux passagers - principalement le service en vol et comprenant des éléments tels que la nourriture et les salaires des agents de bord - 9 pour cent
Liés au transport - camions de livraison et ventes en vol - 10 pour cent
Administratif - 6 pour cent
Dépréciation/Amortissement - équipement et installations - 6 pour cent.
Les coûts de main-d'œuvre sont communs à presque toutes ces catégories. Dans l'ensemble, la main-d'œuvre représente 35 % des dépenses d'exploitation des compagnies aériennes et 75 % des coûts contrôlables. Le carburant est le deuxième coût le plus important des compagnies aériennes (environ 10 à 12 pour cent des dépenses totales), et les commissions des agents de voyages sont le troisième (environ 6 pour cent). Les frais de commission, en pourcentage des coûts totaux, ont récemment diminué, car davantage de ventes sont désormais réalisées directement au client par le biais du commerce électronique. Les redevances d'atterrissage et les loyers des aérogares constituent un autre coût en augmentation rapide.

Facteurs de charge d'équilibre

Chaque compagnie aérienne a ce qu'on appelle un facteur de charge d'équilibre. C'est le pourcentage des sièges que la compagnie aérienne a en service qu'elle doit vendre à un rendement donné, ou à un niveau de prix, pour couvrir ses coûts.

Étant donné que les revenus et les coûts varient d'une compagnie aérienne à l'autre, le facteur de charge d'équilibre varie également. L'escalade des coûts augmente le seuil de rentabilité, tandis que l'augmentation des prix des services aériens a l'effet inverse, en le faisant baisser. Dans l'ensemble, le facteur de charge d'équilibre pour l'industrie au cours des dernières années a été d'environ 66 %.

Les compagnies aériennes opèrent généralement très près de leur facteur de charge d'équilibre. La vente d'un ou deux sièges supplémentaires sur chaque vol peut faire la différence entre les profits et les pertes d'une compagnie aérienne.

Configurations des sièges

L'ajout de sièges à un avion augmente sa puissance génératrice de revenus, sans augmenter proportionnellement ses coûts. Cependant, le nombre total de sièges à bord d'un avion dépend de la stratégie marketing de l'opérateur. Si les prix bas sont ce que les clients d'une compagnie aérienne privilégient, elle cherchera à maximiser le nombre de sièges pour maintenir les prix aussi bas que possible. D'un autre côté, un transporteur très apprécié dans le monde des affaires peut opter pour une grande section de classe affaires, avec moins de sièges et des sièges plus grands, car il sait que ses clients professionnels sont prêts à payer des prix plus élevés pour plus de confort et d'espace de travail. . La clé pour la plupart des compagnies aériennes est de trouver le bon équilibre pour satisfaire son mix de clients et ainsi maintenir sa rentabilité.

Surréservation

Les compagnies aériennes surréservent parfois des vols, ce qui signifie qu'elles réservent plus de passagers pour un vol qu'elles n'ont de sièges sur le même vol.

La pratique est enracinée dans une analyse minutieuse de la demande historique pour un vol, de l'économie et du comportement humain. Historiquement, de nombreux voyageurs, en particulier les voyageurs d'affaires achetant des billets plein tarif sans restriction, n'ont pas voyagé sur les vols pour lesquels ils ont une réservation. Des changements dans leurs propres horaires peuvent les obliger à prendre un vol différent, peut-être avec une autre compagnie aérienne, ou à annuler complètement leurs projets de voyage, souvent avec peu ou pas de préavis à la compagnie aérienne. Certains voyageurs, malheureusement, réservent des sièges sur plus d'un vol.

Les compagnies aériennes et les clients sont avantagés lorsque les compagnies aériennes vendent tous les sièges pour lesquels elles ont reçu des réservations. L'inventaire d'une compagnie aérienne comprend les sièges qu'elle a sur chaque vol. Si un client ne voyage pas sur le vol qu'il a réservé, son siège n'est pas utilisé et ne peut pas être remis en stock pour une utilisation future comme dans d'autres industries. Cela compromet la productivité des opérations d'une compagnie aérienne, cela augmente la productivité, bien sûr, ce qui contribue à réduire les tarifs aériens et à étendre le service. Par conséquent, les compagnies aériennes surréservent parfois des vols.

Surtout pour les voyageurs, les compagnies aériennes ne surréservent pas au hasard. Ils examinent l'historique de vols particuliers, déterminant ainsi le nombre de non-présentations qui se produisent généralement, puis décident du montant à surréserver pour ce vol particulier. L'objectif est que la surréservation corresponde au nombre de non-présentations.

Dans la plupart des cas, la pratique fonctionne efficacement. Parfois, cependant, lorsque plus de personnes se présentent pour un vol qu'il n'y a de sièges disponibles, les compagnies aériennes offrent des incitations pour amener les gens à abandonner leurs sièges. Les billets gratuits sont l'incitation habituelle que les volontaires sont réservés sur un autre vol.

Normalement, il y a plus de bénévoles que les compagnies aériennes n'en ont besoin, mais lorsqu'il n'y a pas assez de bénévoles, les compagnies aériennes doivent déplacer des passagers involontairement. Dans les rares cas où cela se produit, les réglementations fédérales exigent que les compagnies aériennes indemnisent les passagers pour leurs problèmes et les aident à prendre d'autres dispositions de voyage. Le montant de l'indemnité est déterminé par règlement du gouvernement.

Prix

Depuis la déréglementation, les compagnies aériennes ont la même liberté de tarification que les entreprises d'autres secteurs. Ils fixent les tarifs et les taux de fret en réponse à la fois à la demande des clients et aux prix des concurrents. En conséquence, les tarifs changent beaucoup plus rapidement qu'auparavant, et les passagers assis dans la même section sur le même vol paient souvent des prix différents pour leurs sièges.

Bien que cela puisse être difficile à comprendre pour certains voyageurs, cela est parfaitement logique, étant donné qu'un siège sur un vol particulier a une valeur différente pour différentes personnes. C'est beaucoup plus précieux, par exemple, pour un vendeur qui a soudainement l'occasion de rendre visite à un client important que pour quelqu'un qui envisage de rendre visite à un ami. Le voyageur d'agrément ne fera probablement le voyage que si le tarif est relativement bas. Le vendeur, en revanche, paiera probablement une prime plus élevée pour prendre rendez-vous.

Pour les compagnies aériennes, l'objectif principal de la fixation des tarifs est de maximiser les revenus de chaque vol, en offrant la bonne combinaison de billets plein tarif et de divers billets à prix réduit. Trop peu de remises face à la faible demande pour le vol, et l'avion quittera le sol avec un grand nombre de sièges vides, et les opportunités génératrices de revenus seront perdues à jamais. D'un autre côté, trop de remises peut vendre un vol longtemps à l'avance et empêcher la compagnie aérienne de réserver des passagers de dernière minute qui pourraient être disposés à payer des tarifs plus élevés (une autre opportunité de perte de revenus).

The process of finding the right mix of fares for each flight is called yield, inventory or revenue management. It is a complex process, requiring sophisticated computer software that helps an airline estimate the demand for seats on a particular flight, so it can price the seats accordingly. And, it is an ongoing process, requiring continual adjustments as market conditions change. Unexpected discounting in a particular market by a competitor, for instance, can leave an airline with too many unsold seats if they do not match the discounts.

Planification

Since deregulation, airlines have been free to serve whatever domestic markets they feel warrant their service, and they adjust their schedules often, in response to market opportunities and competitive pressures. Along with price, schedule is an important consideration for air travelers. For business travelers, schedule is often more important than price. Business travelers like to see alternative flights they may take on the same airline if, for instance, a meeting runs longer or shorter than they anticipate. A carrier that has several flights a day between two cities has a competitive advantage over carriers that serve the market less frequently, or less directly.

Airlines establish their schedules in accordance with demand for their services and their marketing objectives. Scheduling, however, can be extraordinarily complex and must take into account aircraft and crew availability, maintenance needs and airport operating restrictions.

Contrary to popular myth, airlines do not cancel flights because they have too few passengers for the flight. The nature of scheduled service is such that aircraft move throughout an airline's system during the course of each day. A flight cancellation at one airport, therefore, means the airline will be short an aircraft someplace else later in the day, and another flight will have to be canceled. If an airline must cancel a flight because of a mechanical problem, it may choose to cancel the flight with the fewest number of passengers and utilize that aircraft for a flight with more passengers. While it may appear to be a cancellation for economic reasons, it is not. The substitution was made in order to inconvenience the fewest number of passengers.

Fleet Planning

Selecting the right aircraft for the markets an airline wants to serve is vitally important to its financial success. As a result, the selection and purchase of new aircraft is usually directed by an airline's top officials, although it involves personnel from many other divisions such as maintenance and engineering, finance, marketing and flight operations.

There are numerous factors to consider when planning new aircraft purchases, beginning with the composition of an airline's existing fleet. Do existing aircraft need to be replaced, what plans does the airline have to expand service, how much fuel do they burn per mile, how much are maintenance costs, and how many people are needed to fly them. These are the type of questions that must be answered.

In general, newer aircraft are more efficient and cost less to operate than older aircraft. A Boeing 727, for example, is less fuel efficient than the 757 that Boeing designed to replace it. In addition, the larger 757 requires only a two-person flight crew, versus three for the 727. As planes get older, maintenance costs can also rise appreciably.

However, such productivity gains must be weighed against the cost of acquiring a new aircraft. Can the airline afford to take on more debt? What does that do to profits? What is the company's credit rating, and what must it pay to borrow money? What are investors willing to pay for stock in the company if additional shares are floated? A company's finances, like those of an individual considering the purchase of a house or new car, play a key role in the aircraft acquisition process.

Marketing strategies are important, too. An airline considering expansion into international markets, for example, typically cannot pursue that goal without long-range, wide-body aircraft. If it has been largely a domestic carrier, it may not have that type of aircraft in its fleet. What's more, changes in markets already served may require an airline to reconfigure its fleet. Having the right-sized aircraft for the market is vitally important. Too large an aircraft can mean that a large number of unsold seats will be moved back and forth within a market each day. Too small an aircraft can mean lost revenue opportunities.

Since aircraft purchases take time (often two or three years, if there is a production backlog), airlines also must do some economic forecasting before placing new aircraft orders. This is perhaps the most difficult part of the planning process, because no one knows for certain what economic conditions will be like many months, or even years, into the future. An economic downturn coinciding with the delivery of a large number of expensive new aircraft can cause major financial losses. Conversely, an unanticipated boom in the travel market can mean lost market share for an airline that held back on aircraft purchases while competitors were moving ahead.

Sometimes, airline planners determine their company needs an aircraft that does not yet exist. In such cases, they approach the aircraft manufacturers about developing a new model, if the manufacturers have not already anticipated their needs. Typically, new aircraft reflect the needs of several major airlines, because start-up costs for the production of a new aircraft are enormous, manufacturers must sell substantial numbers of a new model just to break even. They usually will not proceed with a new aircraft unless they have a launch customer, meaning an airline willing to step forward with a large order for the plane, plus smaller purchase commitments from several other airlines.

There have been several important trends in aircraft acquisition since deregulation. One is the increased popularity of leasing versus ownership. Leasing reduces some of the risks involved in purchasing new technology. It also can be a less expensive way to acquire aircraft, since high-income leasing companies can take advantage of tax credits. In such cases, the tax savings to a lessor can be reflected in the lessor's price. Some carriers also use the leasing option to safeguard against hostile takeovers. Leasing leaves a carrier with fewer tangible assets that a corporate raider can sell to reduce debt incurred in the takeover.

A second trend, since 1978, relates to the size of the aircraft ordered. The development of hub-and-spoke networks, as described in Chapter 2, resulted in airlines adding flights to small cities around their hubs. In addition, deregulation has enabled airlines to respond more effectively to consumer demand. In larger markets, this often means more frequent service. These considerations, in turn, increased the demand for small- and medium-sized aircraft to feed the hubs. Larger aircraft remain important for the more heavily traveled routes, but the ordering trend is toward smaller aircraft.

The third trend is toward increased fuel efficiency. As the price of fuel rose rapidly in the 1970s and early 1980s, the airlines gave top priority to increasing the fuel efficiency of their fleets. That led to numerous design innovations on the part of the manufacturers. Airlines, today, average about 40 passenger miles per gallon - a statistic that compares favorably with even the most efficient autos.

Similarly, the fourth trend has been in response to airline and public concerns about aircraft noise and engine emissions. Technological developments have produced quieter and cleaner-burning jets, and Congress has produced timetables for the airlines to retire or update their older jets. A ban on the operation of Stage 1 jets, such as the Boeing 707 and DC-8, has been in effect since January 1, 1985. In 1989, Congress dictated that all Stage 2 jets, such as 727s and DC-9s, were to be phased out by the year 2000. Today, Stage 3 jets, taking their place, include the Boeing 757 and the MD-80. Hush kits are also available for older engines, and some airlines have chosen to pursue this option rather than make the much greater financial commitment necessary to buy new airplanes. Others have chosen to re-engine, or replace their older, noisier engines with new ones that meet Stage 3 standards. While more expensive than hush kits, new engines have operating-cost advantages that make them the preferred option for some carriers.


Early 20th Century

Airplanes were around the first few years of the 20th century, but flying was a risky endeavor not commonplace until 1925. In this year, the Air Mail Act facilitated the development of the airline industry by allowing the postmaster to contract with private airlines to deliver mail. Shortly thereafter, the Air Commerce Act gave the Secretary of Commerce power to establish airways, certify aircraft, license pilots, and issue and enforce air traffic regulations. The first commercial airlines included Pan American, Western Air Express and Ford Transport Service. Within 10 years, many modern-day airlines, such as United and American, had emerged as major players.


Why Ancillary Revenue Is Crucial For Airlines

Global airline ancillary revenue is due to exceed USD$100 billion in 2019. It’s a river of gold that has come from nowhere in the space of a generation. In the last ten years, airline ancillary revenue has increased fivefold. It is having a significant impact on how airlines operate and market themselves.

What is ancillary revenue?

Ancillary revenue comes from all the little extras you pay the seat selection, the extra bags, the extra legroom, and those out of mealtimes snacks. There are also contributions from frequent flyer schemes, cobranded credit credits, insurers, and hotel partners.

The industry broadly groups ancillary revenue into two categories frequent flyer and commission-based revenue, and a la carte revenue. A la carte revenue literally includes the stuff you pay for as the trolley comes down the plane’s aisle, but also all the add ons you buy on top of the base airfare.

Of the USD$100 billion-plus expected to flow into airline’s coffers this year, some 69% is derived from a la carte activity and the remainder from frequent flyer and commission-based revenue. This proportion does vary across regions and airline type.

Dan Reed writing in Forbes notes that the five biggest US carriers will generate over USD$29 billion in ancillary revenue in 2019. Airline passengers have quickly come to accept the reality of ancillary revenue, but that doesn’t mean they like it.

IATA estimates USD$899 billion will be spent on airfares in 2019. Ancillary revenue will account for 12.2% of global airline revenue or USD$23.91 per passenger

Ancillary revenue represents a shift in the way the airline industry works

That the aviation industry is shifting from all-inclusive bundled fares to base fares to which you add your desired services – the a la carte model, both the high cost and lack of disclosure surrounding some of the a la carte items is a sore point with many passengers. The issues surrounding the egregious cost of bags slightly above weight limits on many airlines is a case in point.

And the trend isn’t just restricted to low-cost carriers. We see it on full-service airlines like British Airways where seat selection is no longer free. It is even creeping into premium cabins where some airlines to beginning to experiment with unbundled fares in business class .

Why is ancillary revenue important?

The broad answer is because it is worth a lot of money. But there is more to it than just that. IdeaWorks and Cartrawler have published a paper on airline ancillary revenue . It is no secret that the aviation industry is characterized by susceptibility to economic downturns, high operating costs, and downward pressure on fares.

By broadening their range of revenue streams away from bundled airfares, airlines are attempting to hedge against this. While Ryanair might drop the base fare between X and Y and advertise that fact, getting some bums on seats, their bag costs, seat costs, sandwich costs and all the other costs remain the same. In addition to increasing, these ancillary revenue streams have proved remarkably stable in recent years.

Full-service carriers with comprehensive frequent flyer schemes can collect revenue via ventures with financial institutions, hotels, car rental companies, supermarkets, insurance, gas stations, the list goes on. It is getting to the point where almost every transaction you make can be linked to a frequent flyer account, generating points for yourself and ultimately revenue for the airline.

Ideaworks notes that the role of ancillary revenue is transforming how the airline industry operates. Despite the economic and operating challenges the airline industry faces, ancillary revenue keeps rising. It is a pot of gold for the airlines. For passengers, it is something we will have to learn to live with – if not like.


Airline Revenue - History

This is an outline of generic passenger revenue accounting processes as used by many airline revenue accounting systems. It is intended only as a guideline to the principal processes, and does not represent any particular system, however it may be useful when considering possible revenue accounting system choices. Equally, out-sourced revenue accounting service providers are likely to have or need a similar system as the basis of their services. The modular structure of individual revenue accounting systems will vary, as will their coverage of the various processes within them.

The basic purpose of an airline revenue accounting system is to manage the control, reporting, use and accounting of tickets, MCOs, excess baggage tickets and other accountable documents. In doing so, it should be accurate and flexible, and provide maximum efficiency in processing ticket data, and posting and billing accurate values. It should validate all transactions, and initiate recoveries where under-collections or errors have occurred. It should minimise opportunities for fraud, and identify circumstances in which a fraud may have taken place. It must deliver fast, accurate passenger revenue and segment data to management and management information systems.

P RINCIPAL PROCESSES IN AN AIRLINE REVENUE ACCOUNTING SYSTEM

This is the process that maintains details of the current status of accountable documents, from the time they leave the printer. It will require stock to be received by the head office or other distribution centre, and will allow each distribution centre to re-distribute to General Sales Agents, offices and agencies. A link to the sales reporting process will confirm whether the sales point is correctly reporting the sale, or whether there is an input error, or stock control error. Identification of the stockholder for a flown coupon for which no sale has been reported assists in attributing a temporary value to the coupon for management reporting, and enables the sales point to be chased should a sale not be reported within an acceptable time. A link to the ticket blacklist service will allow logging and reporting of missing or stolen stock.

Sales register and calendar

This process identifies the reporting calendar for every sales point and BSP, whether manual or automated, in-house or agency. As sales reports are received, the calendar is updated to show it has arrived, and that processing has started. The calendar will highlight missing and overdue returns, and either send out chasers, or report to the user for further follow-up. Account postings may take place to record the value of the sales return.

This covers the capture of sales and refund reports, whether as manual returns, or as tape or file loads from BSPs and in-house ticketing systems. Each will be checked for errors and inconsistencies, such as bad data, out-of-sequence tickets and internal/batch total errors. Anything that will fail the next process input will be corrected here.

The system may well incorporate, or link to, an image database, allowing ticket records to be processed, stored and retrieved at will. This aids any validation, enhancement and correction activities in any process, which might otherwise require access to the paper ticket or to a printed facsimile.

Refunds and exchanges will be recorded, and the uplifted coupon data passed to the Uplifts process to be accounted for and cleared from the database.

Additionally TCN data for the airline s sales may be received and processed to assist with valuation of flown coupons for which no sale has been reported. Data for other airline sales containing one of your own segments may also be stored, to allow for automated generation of billing values to that airline, or for use as part of the IATA First and Final Billing process.

Commission and discount control

This will check any discounts, commissions and over-rides claimed or deducted, and highlight any which require recovery action to take place. The generation of ADMs may take place here, or may be held in case other errors are discovered. Accounting adjustments will result.

This will look at the journey, the sales date, the travel dates, stopovers and so on to validate whether the correct fares and taxes have been shown on the ticket. Once again, errors outside of a given tolerance will require corrective action, and further accounting adjustments will be made to reflect the action taken.

The data passed from Sales Input will be prorated to obtain accurate values for fare, commissions and discounts at a coupon level, and individual values for each will be passed to the forward sales (UTR) account and other suspense accounts to be held until each coupon is used. The final data will be passed to a core database, where all the ticket s details will be stored, and records of usage maintained. The proration module may be either an internal function of the sales evaluation process, a separate module or process, or external service provided by a third-party though upload and download of data and results.

This is like the sales register, except that it maintains a record of all flight schedules, and the number of days that the office is prepared to wait for the flight coupons or data before sending a chase. The register ensures that this data is received for every flight in the airline s schedule, and that no flights have been lost or forgotten. As the flown coupon record is the airline s principal source of actual revenue, it is critical that these are processed quickly and accurately.

This is principally the collection and input of coupons or coupon records for every passenger that has flown. The input may be in the form of electronic ticket records, data recovered from coupons by scanning machines, file transfers from departure control systems, or by manual capture of the data on the physical flight coupon. Tickets of other airlines are also recorded, and passed to the Outward Billing process for pricing and recovery from the selling airline. This process is also accessed from Sales Input to clear refunded and exchanged coupons from the database.

This process varies, depending on whether the system is First-coupon-based or Sales-based . For a further description of these, see our overview of revenue accounting approaches. Briefly, in both a sales-based and first-coupon-based approach, if there are values for fare, commissions, discounts and taxes that have been through the sales process, these will be used for accounting. If there is no sales record available, the first-coupon-based system will require the capture of a dummy sales record, using the information on the flight coupon. This may or may not be used for accounting. The sales-based system will allocate a calculated value based on internal logic, equivalent historical data and other stored information, and this will be used for management reporting. The accounting will not take place until the sales record has been processed.

Basically, this process controls the reconciliation and accounting of the ticket. It flags coupons as used, whether flown, billed, refunded or exchanged, and clears the appropriate values for accounting. It also manages process controls such as duplicate usage checks, unreported sale checks, blacklist checks, out-dating of unused tickets and so on.

This process values any coupons issued by another airline, together with any taxes or Interline Service Charge (ISC) applicable, and creates the interline bill to recover the value from that airline. There is a formal structure of invoice documents (Forms 1, 2, 3, A, B, etc.). Bills can be sent as paper invoices, or as IDEC data files. Billing can be Non-sample (i.e. Each coupon is factually evaluated, ideally automatically using TCN data and a prorate module, but possibly by manual calculation), or Sample (i.e. A defined percentage of the total interline billing will be factually evaluated, and then scaled-up to a value that represents the total volume of coupons). It can also be First & Final , a new approach which uses standard valuations for tickets based on Neutral Fare Proration (NFP), and for which there is no interline error or rejection process.

For non-sample interline billing each coupon valued is added to a bill in an industry standard format, and this is sent either directly to the other carrier or to an industry Clearing House.

For Sample interline billing, a provisional invoice is created, using preliminary valuations which are always automated. This is despatched as above.

For First & Final interline billing, the TCN record for the coupon will have an NFP value attached. This is used for billing without further validation or amendment. When the bill is despatched (using IDEC), the service confirms to the receiving airline that the correct prorate value has been used. The airline then accepts this billing without further checking.

If either of the other interline billing methods have been used, the outward bill may also incorporate any Rejections generated from the Inward Billing process.

This process starts with a register that notes the invoices that are expected, and logs them and their values when they arrive. This is necessary as the Clearing House process will have already deducted the value of the bill from the value of any outgoing invoices. In effect, it has already been paid, and the subsequent validations are to see whether any recovery is required.

The invoice itself is captured either manually, or by loading the IDEC file. In the case of non-sample, the system will then compare the incoming-billed values for fare, taxes and ISC with the data on the coupon database. If the billed values are the same as, or lower than, the stored values, the billing will be accepted, and adjusted account postings made. If the billed value is higher than the stored value, the item will be flagged for review and re-prorated. If the difference is not accepted, and the value is outside the pre-assigned tolerance level, a Rejection is initiated.

Equally, incoming interline billing rejects from the other airline need to be entered, reviewed, and either accepted or rejected a further time if there is still no agreement.

In the case of Sample, the system must select all coupons from the incoming invoice which match the sample digits published by IATA, and these must be factually evaluated with a high degree of accuracy. An adjustment is agreed with the other airline after a preliminary evaluation of the tickets (the process of Sampling is covered fully in the IATA Revenue Accounting Manual, section B1).

For a First & Final billing, the only check is that the incoming IDEC item does not have an error code against it, which indicates that the First and Final Billing Service has identified that the value has been manually amended, and can therefore be rejected if unacceptable.

This process is concerned with the maintenance of user identities and authorities, system security, back-ups, time and date initiated functions, posting consolidation and control, reference data tables and loads, and so on. Whatever the name applied, the functions must be available.

Management reporting interface

The system will supply a range of accounting and management information reports, and provide data feeds to other systems and departments as required, such as financial systems, MIS and EIS systems, revenue and yield management, sales management, and so on.

This simple overview may be of use for airlines to consider basic functionality options, but we are happy to advise on more detailed revenue accounting system requirements, functionality and design.


Structure of the Airline Industry

US scheduled airlines are classified by the government on the basis of the amount of revenue generated from operations. These classifications are major, national and regional. All airlines hold two certificates from the federal government: a fitness certificate and an operating certificate. The Department of Transportation (DOT) issues fitness certificates - called certificates of public convenience and necessity - under it's statutory authority.

Types of Airline Certification

U.S. scheduled airlines are classified by the government on the basis of the amount of revenue generated from operations. These classifications are major, national and regional.

All airlines hold two certificates from the federal government: a fitness certificate and an operating certificate. The Department of Transportation (DOT) issues fitness certificates - called certificates of public convenience and necessity - under it's statutory authority. Basically, the certificate establishes that the carrier has the financing and the management in place to provide scheduled service. The certificate typically authorizes both passenger and cargo service. Some airlines, however, obtain only cargo-service authority. Commuter airlines that use aircraft with a seating capacity of 60 or fewer seats or a maximum payload capacity of no more than 18,000 pounds can operate under the alternative authority of Part 298 of DOT's economic regulations.

Operating certificates, on the other hand, are issued by the Federal Aviation Administration (FAA) under Part 121 of the Federal Aviation Regulations (FARs), which spell out numerous requirements for operating aircraft with 10 or more seats. The requirements cover such things as the training of flight crews and aircraft maintenance programs. All majors, nationals and regional's operate with a Part 121 certificate.

Majeurs

Major airlines generate operating revenues of more than $1 billion annually. Previously called trunk carriers, they generally provide nationwide, and in some cases, worldwide service. There are many major U.S. passenger airlines such as: Alaska, American, American Eagle, Continental, Delta, Northwest, Southwest, United and US Airways. In addition, some cargo airlines are classified as majors like: FedEx and United Parcel Service.

Nationals

National carriers are scheduled airlines with annual operating revenues between $100 million and $1 billion. Many of the airlines in this category serve particular regions of the country, although some provide long-haul and even international service. Among the nationals are some of the former local service lines that, prior to deregulation, were licensed by the Civil Aeronautics Board (CAB) to operate between major cities and smaller communities surrounding them. Also in this category are some of the former supplemental carriers, previously licensed by the CAB to operate unscheduled charter service, which supplemented the capacity of the trunk carriers.

Like the majors, nationals operate mostly medium- and large-sized jets. They are subject to DOT fitness requirements, as well as the FAA Part 121 operating requirements. Some of the nationals you may have heard of in the past include companies like Aloha, Atlas Air, Emery Worldwide, Evergreen, Hawaiian, Midwest Express and Polar Air Cargo.

Regional's

As their name implies, regional carriers are airlines whose service, for the most part, is limited to a single region of the country, transporting travelers between the major cities of their region and smaller, surrounding communities. This has been one of the fastest growing and most profitable segments of the industry since deregulation.

Regional carriers are divided into three sub-groups: large, medium and small. Large regionals are scheduled carriers with operating revenues of $20 million to $100 million. Most of their aircraft seat more than 60 passengers, so they hold DOT fitness certificates from DOT and must comply with FAA Part 121 operating requirements.

Medium regional's follow the same market-niche strategy as the large regional's and operate many of the same type aircraft. Their distinction is simply that they operate on a smaller scale, with operating revenues under $20 million.

Small regional's, sometimes called commuters, represent the largest segment of the regional airline business. There is no official revenue definition of a small regional. What distinguishes them as a group, more than anything else, is the size of the aircraft they operate. All have less than 61 seats, which means they do not require a fitness certificate from DOT DOT only requires that they register their service and make certain annual reports to the department under Section 298 of the DOT economic regulations.

Cargo Carriers

Within the categories of major, national and regional airlines are, not only passenger carriers, but cargo carriers as well. While much of the cargo that moves by air is carried in the bellies of passenger jets or in combination aircraft where the main deck is divided into two sections, one for cargo and one for passengers other aircraft in use by principally all cargo carriers, called freighters, carry nothing but freight.

Freighters are, most often, passenger jets that have been stripped of their seats to maximize cargo-carrying capacity. In addition, their decks are reinforced to accommodate heavier loads, and they typically have other cargo-handling features, such as rollers, built into the floors, extra-large doors, and hinged nose and tail sections.

DOT has a special fitness review procedure for all-cargo carriers, but most of the large ones hold a certificate of public convenience and necessity. Among the largest cargo carriers are companies that began in the small package and overnight document-delivery business. These are the integrated carriers, so called because they offer door-to-door service, combining the services of the traditional airline and the freight forwarder.

How Major Airlines are Structured

Line Personnel

These include everyone directly involved in producing or selling an airline's services - the mechanics, who maintain the planes the pilots, who fly them the flight attendants, who serve passengers and perform various inflight safety functions the reservation clerks, airport check-in and gate personnel, who book and process the passengers ramp-service agents, security guards, etc. Line personnel generally fall into three broad categories: engineering and maintenance, flight operations, and sales and marketing. These three divisions form the heart of an airline and generally account for 85 percent of an airline's employees.

Opérations

This department is responsible for operating an airline's fleet of aircraft safely and efficiently. It schedules the aircraft and flight crews and it develops and administers all policies and procedures necessary to maintain safety and meet all FAA operating requirements. It is in charge of all flight-crew training, both initial and recurrent training for pilots and flight attendants, and it establishes the procedures crews are to follow before, during and after each flight to ensure safety.

Dispatchers also are part of flight operations. Their job is to release flights for takeoff, following a review of all factors affecting a flight. These include the weather, routes the flight may follow, fuel requirements and both the amount and distribution of weight onboard the aircraft. Weight must be distributed evenly aboard an aircraft for it to fly safely.

Maintenance

Maintenance accounts for approximately 11 percent of an airline's employees and 10-15 percent of its operating expenses. Maintenance programs keep aircraft in safe, working order ensure passenger comfort preserve the airline's valuable physical assets (its aircraft) and ensure maximum utilization of those assets, by keeping planes in excellent condition. An airplane costs its owner money every minute of every day, but makes money only when it is flying with freight and/or passengers aboard. Therefore, it is vital to an airline's financial success that aircraft are properly maintained

Airlines typically have one facility for major maintenance work and aircraft modifications, called the maintenance base larger airlines sometimes have more than one maintenance base. Smaller maintenance facilities are maintained at an airline's hubs or primary airports, where aircraft are likely to be parked overnight. Called major maintenance stations, these facilities perform routine maintenance and stock a large supply of spare parts.

A third level of inspection and repair capability is maintained at airports, where a carrier has extensive operations, although less than at its hubs. These maintenance facilities generally are called maintenance stations.

Sales and Marketing

This division encompasses such activities as pricing, scheduling, advertising, ticket and cargo sales, reservations and customer service, including food service. While all of them are important, pricing and scheduling in particular can make or break an airline, and both have become more complicated since deregulation. As explained in the next chapter, airline prices change frequently in response to supply and demand and to changes in the prices of competitors? fares. Schedules change less often, but far more often than when the government regulated the industry. Airlines use sophisticated computer reservation systems to advertise their own fares and schedules to travel agents and to keep track of the fares and schedules of competitors. Travel agents, who sell approximately 80 percent of all airline tickets, use the same systems to book reservations and print tickets for travelers. More information about airline pricing and scheduling can be found in Chapter 4.

Reservations and Ticketing

There are major changes in air transportation, which simplify the process for airline passengers to make a reservation and to purchase a ticket. Electronic commerce is playing a significant part in the airline industry. In addition to the paper tickets issued in the past, all of the major airlines are now offering electronic ticketing for domestic and international air travel. Electronic ticketing allows an airline to document the sale and track the usage of transportation. Passengers no longer worry about carrying flight coupons or losing their tickets. Passengers have the ability to shop for the lowest priced transportation, make or change a reservation, request refunds etc., not only from their travel agent but from their own personal home computer or from a telephone, on the way to the airport. A boarding pass is issued at the airport in exchange for proof of a reservation (an airline confirmation number) and payment (cash or a major credit card). The number of air travelers shopping, making reservations and purchasing electronic tickets using the Internet is increasing daily. Self-service automated ticketing machines are also widely available at major airports around the country.

The next step for airlines will be to automate the check-in procedure. Electronic self-service check-in computer kiosks at major airports will soon be available for most passengers using electronic tickets. Self-service machines will enable passengers to verify their itinerary, obtain class of service upgrades, select specific seat assignments, check baggage with bar-coded baggage tags and obtain their own boarding passes.

Staff Personnel

These include specialists in such fields as law, accounting, finance, employee relations and public relations. Their function is to support the work of the line personnel, so that the airline runs efficiently and earns a profit. For the most part, staff personnel work out of corporate headquarters and fall into seven broad job categories typical of major corporations: finance & property, information services, personnel, medical, legal, public relations and planning.

Finance & property handles company revenues and finances. In addition, it oversees all company property and the purchase of food, fuel, aircraft parts and other supplies needed to run an airline. Information services designs and maintains the company's internal computer systems, used to store and analyze data needed for operations and planning. At an airline, this includes the important function of fleet planning, explained in greater detail in the next chapter.

Subcontractors

While major airlines typically do most of their own work, it is common for them to farm out certain tasks to other companies. These tasks could include aircraft cleaning, fueling, airport security, food service and in some instances, maintenance work. Airlines might contract out for all of this work or just a portion of it, keeping the jobs in house at their hubs and other key stations. However, whether an airline does the work itself or relies on outside vendors, the carrier remains responsible for meeting all applicable federal safety standards.


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